Wer hirngerecht führt, berücksichtigt die neurobiologischen Grundbedürfnisse seiner Mitarbeiter und kann seine Mitarbeiter damit besser durch Change-Prozesse führen. Denn Führungskräfte führen keine Unternehmen, sie führen Menschen. Ein Change-Prozess ist dann erfolgreich, wenn es gelingt, Offenheit und kreative Beteiligung bei den Mitarbeitern möglich zu machen. Somit generieren Führungskräfte einen kaum zu überschätzenden Vorteil, und positiv und gehirngrecht angesprochene Mitarbeiter setzen eine positive Spirale in Gang. Alle Wahrnehmungen des Menschen werden zunächst im Gehirn emotional bewertet. Ohne Emotionen werden Reize als nicht relevant bewertet und gelangen so nicht oder kaum ins Bewusstsein. Die ‚weichen Faktoren‘ spielen also eine grosse Rolle im Change-Prozess.
"Scarf - Modell"
"ECO - Route"
Begriff: Modell zur Umsetzung von Neuroleadership nach
Rock (2008); Akronym für engl. „Status“, „Certainty“,
„Autonomy“, „Relatedness“ und „Fairness“.
Ausführliche Erklärung:
Das SCARF-Modell basiert auf dem Prinzip, dass das menschliche Gehirn danach strebt, Bedrohungen zu minimieren und Belohnungen zu maximieren. Das Verhalten von Mitarbeitern ist darauf ausgerichtet, Situationen aufzusuchen, die sie alspositiv bewerten (Belohnung) und Situationen zu vermeiden, die sie als negativ empfinden (Bedrohung).
Dies manifestiert sich in den fünf Dimensionen von SCARF:
Status: Relative Stellung zwischen Mitarbeitern, sozialer Status
Certainty: Vorhersehbarkeit von zukünftigen Situationen
Autonomy: Beeinflussung, Kontrolle und Gestaltung des eigenen Umfelds
Relatedness: Zugehörigkeit zu einer Gruppe
Fairness: Gerechtigkeit.
SCARF dient neben der Umsetzung von Neuroleadership auch für weitere personalbezogene Problemstellungen (Coaching, Change Management etc.), da es soziale Interaktionen und deren neurowissenschaftlichen Prozesse adressiert.
Respect: Einer der wichtigsten Aspekte, um die Dimension „Status“ als zentrale Dimension für soziale und persönliche Anerkennung in der zwischenmenschlichen Interaktion angemessen anzusprechen, ist Respekt. Respekt für die einzelne, einmalige, individuelle und ganzheitliche Persönlichkeit ebenso wie für das Team, und die soziale Gruppierung, die sich engagiert.
Orientation : die Sicherheit, die in der Vorhersehbarkeit zukünftiger Situationen liegt, gibt Orientierung und Möglichkeiten zu Planung und Einsatz der eigenen Ressourcen. Wie auch die Möglichkeit, diesen zukünftigen Situationen „ins Auge zu schauen“.
Unlimit Restrictions: Häufig liegen in z.B. althergebrachten Kommunikationsstrukturen, oder in den etablierten Entscheidungs- strukturen, Prozessen oder Prozeduren Einschränkungen, die den eigenen Gestaltungsspielraum limitieren, oder den von Teams. Dies ist insbesondere in Situationen kontraproduktiv, wo es um Veränderungen geht, die kreatives Potential erfordert.
Teamwork: Die Dimension Relatedness im SCARF – Modell macht deutlich, wie stark das Gehirn die Eingebundenheit in eine soziale Gemeinschaft benötigt. Dabei kommt es in besonderem Masse darauf an, die selbststeuernden Kräfte im Team Prozess zu stärken und nicht durch Einflussnahme von außen das Innovationspotenzial und die Lösungsorientierung des Teams einzuengen.
Equity: Mitglieder im Team müssen scher sein, dass niemand bevorzugt oder benachteiligt wird. Dass Teamnormen für alle gleicher -maßen gelten. Nach unseren Erfahrungen ein kaum zu überschätzender Faktor in Teambildungsprozessen.
Nervenzelle im menschlichen Gehirn
Das ist nur ein von mehr als 100 Milliarden Nervenzellen im Gehirn, die untereinander etwas 80 Billionen Verknüpfungen eingehen. Diese Bild mag eine Ahnung geben von der unglaublichen Komplexität dieses Organs, von dessen Arbeit wir relativ wenig mitbekommen, dessen Leistungsfähigkeit uns aber immer wieder staunen lässt. Umso mehr, je mehr wir darüber forschen und wissen.
