+++VUCA+++4 Buchstaben, die die Welt verändern+++sind unsere Führungskräfte fit für VUCA+++Führen in unsicheren Umgebungen<br
VUCA als Begriff ist in Deutschland noch nicht weit verbreitet. VUCA ist eine perfekte Beschreibung dessen, was sich in unserer Wirtschaftswelt gerade abspielt. Transformation und Veränderung prägen die Wirtschafts- und Unternehmensgeschicke seit vielen Jahren. Globale Verflechtungen, disruptive Innovationen und ein massiver Innovationsdruck sorgen für ein hoch komplexes Geflecht an Informationen und Entscheidungen, denen sich Unternehmenslenker und Führungskräfte Tag für Tag stellen müssen. Oftmals fehlt ihnen dabei der Blick auf das große Ganze – das systemische Verständnis jenseits von „Ursache und Wirkung – Denken“.
Unsere Welt ist VUCA geworden – volatil, ungewiss, komplex und mehrdeutig….
Aber war sie das nicht schon immer, und die Annahme von Festigkeit, Gewissheit, Einfachheit und Eindeutigkeit eine willkommene, aber falsche Einsicht? Hat uns nicht Heraklit schon darauf vorbereitet mit seinem klugen Bild, dass man „nicht zweimal in denselben Fluss steigen könne“?
Was können wir als Führungskräfte lernen von altgriechischer Philosophie, von Zen Meistern und sogar Meister Eckhart beispielsweise über einen klugen Umgang mit stetem Wandel und dem Zulassen von Mehrdeutigkeiten?
Kann die Erwartungshaltung das Ergebnis von Veränderungen beeinflussen?
Forscher der Universitätsklinik Marburg haben überlegt, wie sie Patienten nach einer Herzoperation, also einer wesentlichen Veränderung im Zusammenhang mit körperlicher Gesundheit, darin unterstützen können, die Folgen der OP deutlich besser zu verarbeiten. Sie wussten, dass negative Erwartungen die Prognose von Patienten nach einer Herz-OP verschlechtern können, und haben einfach den Spieß umgedreht.
Wenn die Erwartungshaltung schon vor dem Eingriff verbessert wird, könnten die Patienten davon profitieren. Eine positive, gleichwohl realistische Erwartungshaltung half den Patienten offenbar, Bypassoperationen besser zu überstehen, als die Patienten einer Kontrollgruppe. Die Verbesserung der Erwartungshaltung wurde besonders unterstützt durch Gespräche mit Psychologen, die die Patienten positiv auf die Zeit nach der Operation vorbereiteten.Wichtig war dabei, dass die Kurzinterventionen vor dem Eingriff und nicht erst hinterher stattfanden.Die Ausschüttung von Stresshormonen und Entzündungsmarkern fiel bei den betreuten Patienten messbar geringer aus.
Die Maus liebt Käse mehr – oder warum „Hin zu…“ besser ist, als „Weg von…“
und was das mit Kreativität zu tun hat
Grundsätzlich ist es ein zentrales Prinzip im Gehirn: Gefahr minimieren und Belohnung maximieren ( Gordon, 2001). Dies stellt eine Analogie dar zu Entscheidungen des Gehirns, die auf einer wesentlichen Ebene ablaufen: „haben wollen“ (Belohnung, auf etwas zu bewegen) im Gegensatz zu „vermeiden wollen“ ( Bedrohung, zurückweichen). Wenn ein Reiz mit positiven Gefühlen oder Belohnungen verbunden wird, entsteht in der Regel eine „Hin zu..“ Aktivität, wenn ein Reiz mit negativen Gefühlen und Bestrafung assoziiert wird, entsteht eine „Weg von…“ Aktivität.
In einer Studie von Friedman und Foster, 2001 arbeiteten zwei Gruppen an einem Versuch, in welchem für eine Maus mitten in einem Labyrinth der beste Weg gefunden werden sollte, zu einem außerhalb des Labyrinths befindlichen Bild zu gelangen.
Bei der einen Gruppe zeigte das Bild einen Käse, bei der anderen Gruppe eine Eule, also einen Feind. Danach absolvierten beide Gruppen Kreativitätstests. Die Gruppe, die sich auf den Käse zu bewegt hatte, löste signifikant mehr kreative Probleme als die andere, die sich auf die Eule zu bewegte.
Die Ergebnisse dieser Studie wurden in vielen weiteren bestätigt und belegen, dass sogar subtile Effekte dieses „annähern- vermeiden- Verhaltens“ zu großen Unterschieden in der kognitiven Leistung führen.
In der sozialen Welt bedeutet das, dass schon das Gefühl von Bedrohung (z.B. durch den Vorgesetzten) die Fähigkeit mindert, komplexe Problemstellungen zu lösen und die Wahrscheinlichkeit von Fehlern erhöht. Alle die Kräfte, die das Gehirn brauchen würde, um konstruktive Lösungsansätze zu durchdenken, stehen nicht länger dem Präfontalen Cortex zur Verfügung, sondern werden in der Amygdala gebraucht, um mit dem Gefühl von Bedrohung angemessen umzugehen.]
Vom IQ (Intelligenz Quotient) über EQ (Emotionale Intelligenz) zum AQ (Anpassungsfähigkeit Quotient)
Wenn immer offensichtlicher wird, dass Veränderung, Innovation und kreative Problemlösungen wesentliche Bestandteile einer erfolgreichen Unternehmensführung in der Zukunft sein werden, dann wird eine Qualität unerlässlich: souveränes, gestaltendes Umgehen mit Wandel, Veränderung. Das gilt zwar besonders für Führungskräfte, ebenso aber auch für Mitarbeiter. Für die Entwicklung von Unternehmen, wie auch für die persönliche Entwicklung im eigenen Lebensumfeld.
In den siebziger Jahren des vergangenen Jahrhunderts gab es dann die erste größere Öffentlichkeit für das Messen von Intelligenz und das Nutzen von IQ (Intelligenzquotient) zur vereinfachten Klassifizierung. Um 1990 wurde dann der Fokus genommen auf die Fähigkeit, eigene und fremde Gefühle wahrzunehmen und zu verstehen. Populär gemacht durch D. Goleman und seinen Begriff emotionale Intelligenz (EQ).
Seit wenigen Jahren nun bekommt der Begriff Anpassungsfähigkeit (AQ) eine immer stärker werdende Bedeutung für beruflichen Erfolg, wie auch für die Fähigkeit einer Organisation, sich verändernden Umfeldbedingungen möglichst schnell anzupassen. Bei Unternehmen spricht man von einem kritischen Punkt, an dem ein entscheidender Wandel notwendig ist, um zur nächsten Ebene von Performance zu gelangen. Wenn die Organisation diesen Punkt nicht sieht, oder verpasst, geht es bergab. Der AQ setzt also als eine Bedingung auch Mut zur Veränderung voraus.
Interessant in diesem Zusammenhang, dass William Stern Anfang des 20. Jahrhunderts Intelligenz definierte als: Fähigkeit zur Anpassung an unbekannte Situationen und zur Lösung neuer Probleme….]
Mitarbeiter Gespräche oder Kritik oder Konstruktive Kritik oder doch Korrektur?
Wenn Deloitte für seine mehr als 65.000 Mitarbeiter rund um den Globus mehr als 2 Millionen Stunden jährlich investiert für Mitarbeitergespräche, wenn Adobe davon ausgeht, dass die jährlichen Performance Reviews alleine 40 Vollzeitstellen bedeuten, dann wird deutlich, dass das Mitarbeitergespräch als Instrument der Mitarbeiterführung daraufhin kritisch hinterfragt werden muss, inwieweit es die Entwicklung der Qualität von Arbeitsergebnissen positiv beeinflusst. Dabei ist die Qualität des Mitarbeitergesprächs von entscheidender Bedeutung. Fehlt diese, kann es dazu führen, dass qualifizierte Mitarbeiter das Unternehmen verlassen, weil sie Durchführung und Ergebnisse der Performance Reviews für ungerecht halten, häufig wegen der angewandten Ratings.
Unternehmen kommen mehr und mehr davon ab, Ratings für die Bewertung von Performance im Mitarbeitergespräch einzusetzen, und sie durch Orientierung an Zielen, Wachstum und Entwicklung zu ersetzen. So würden dann auch solch diskriminierende Einschätzungen wie: „Low Performer“ nicht mehr hilfreich sein.
Oft genug versuchen Führungskräfte ihre kritische Rückmeldung abzuschwächen durch Begriffe wie: Gespräch, konstruktives Feedback. Mögen Mitarbeiter das wirklich? Wenn die Einladung per Mail kommt: “ ich möchte Sie sprechen zu…“ wissen die Mitarbeiter genau, was auf sie zukommt. Auch die Technik, die kritische Nachricht als Sandwich 
zwischen zwei positiven Feedbacks darzustellen, wird vom Mitarbeiter erlebt als würde etwas versteckt werden. Und jede soziale Bedrohung löst im Gehirn etwas ähnliches aus, wie mit der Hand auf die heiße Herdplatte fassen. Untersuchungen zeigen, dass Mitarbeiter korrigierendes Feedback mehr schätzen, als positives, und 72 % sagen, korrigierendes Feedback würde ihre Performance verbessern. Wie kann Feedback schmerzfrei gegeben werden?
Wichtig ist, dass der Empfänger von Feedback eine gewisse Kontrolle über den Prozess behält (Status, Sicherheit, Autonomie) dadurch etwa, dass er den Termin bestimmen kann. Gut, wenn der Zweck für die Kritik sich aus dem zukünftigen Ziel ableitet („ um sicherzustellen, dass wir x entsprechend weiter vorantreiben können, lassen Sie uns heute…“). Die Orientierung am Ziel eröffnet Handlungsoptionen, der Blick auf fehlerhaftes Verhalten in der Vergangenheit löst Rechtfertigung aus. Angeführte Beispiele helfen auf Lösungen hinzuarbeiten, anstatt im persönlichen stecken zu bleiben. Darüber hinaus ergibt sich die Möglichkeit, das Belohnungssystem des Gehirns zu aktivieren, indem der Mitarbeiter sich selber Feedback gibt, welches man auch als Art „Feed Forward“ beschreiben kann, eine Art positiver Suggestion, welches vom Gehirn eher als Statusbelohnung, denn als Statusbedrohung erlebt wird.
Schließlich ist die Art, wie das kritische Feedback aufgenommen wird, auch eine Frage der Führungskultur: auch hier geht ohne Vertrauen gar nichts. Die Faustregel lautet auf jedes kritische, negative Feedback, sollten mindestens 2-3 positive Feedbacks entfallen.