{"id":39975,"date":"2023-12-21T16:36:24","date_gmt":"2023-12-21T16:36:24","guid":{"rendered":"https:\/\/eco-international.eu\/?page_id=39975"},"modified":"2023-12-24T12:36:09","modified_gmt":"2023-12-24T12:36:09","slug":"scarf-modell-und-eco-route-2","status":"publish","type":"page","link":"https:\/\/eco-international.eu\/?page_id=39975","title":{"rendered":"„Scarf – Modell“ und „ECO – Route“"},"content":{"rendered":"\t\t
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\"Scarf - Modell\" und \"ECO _ Route\"<\/h4>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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\"\"<\/span><\/p>

Wer hirngerecht<\/strong> f\u00fchrt, ber\u00fccksichtigt die neurobiologischen <\/span>Grundbed\u00fcrfnisse seiner Mitarbeiter und kann seine Mitarbeiter damit <\/span>besser <\/span>durch Change-Prozesse f\u00fchren. Denn F\u00fchrungskr\u00e4fte f\u00fchren keine Unternehmen, sie f\u00fchren Menschen. Ein Change-Prozess<\/strong> ist dann erfolgreich<\/strong>, wenn es gelingt, Offenheit<\/strong> und kreative Beteiligung<\/strong> bei den Mitarbeitern m\u00f6glich zu machen.\u00a0Somit generieren F\u00fchrungskr\u00e4fte einen kaum zu \u00fcbersch\u00e4tzenden Vorteil, und positiv und gehirngrecht angesprochene Mitarbeiter setzen eine positive Spirale<\/strong> in Gang.\u00a0<\/span>Alle Wahrnehmungen<\/strong> des Menschen werden zun\u00e4chst im Gehirn emotional bewertet<\/strong>. Ohne Emotionen werden Reize als nicht relevant bewertet und gelangen so nicht oder kaum ins Bewusstsein.\u00a0<\/span>Die \u201aweichen Faktoren\u2018 spielen also eine grosse Rolle im Change-Prozess.<\/span><\/span><\/p>

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Begriff:<\/strong>\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Modell zur Umsetzung von Neuroleadership nach<\/p>

\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Rock (2008); Akronym f\u00fcr engl. \u201eStatus“, \u201eCertainty“,<\/p>

\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 \u201eAutonomy“, \u201eRelatedness“ und \u201eFairness“.<\/p>

Ausf\u00fchrliche Erkl\u00e4rung:<\/strong><\/p>

Das SCARF-Modell basiert auf dem Prinzip, dass das menschliche Gehirn danach strebt, Bedrohungen zu\u00a0 minimieren und Belohnungen zu maximieren. Das Verhalten von Mitarbeitern ist darauf ausgerichtet, Situationen aufzusuchen, die sie alspositiv bewerten (Belohnung) und Situationen zu vermeiden, die sie als negativ empfinden (Bedrohung).<\/p>

Dies manifestiert sich in den f\u00fcnf Dimensionen von SCARF:<\/p>

Status:<\/strong> Relative Stellung zwischen Mitarbeitern, sozialer Status<\/p>

Certainty:<\/strong> Vorhersehbarkeit von zuk\u00fcnftigen Situationen<\/p>

Autonomy:<\/strong> Beeinflussung, Kontrolle und Gestaltung des eigenen Umfelds<\/p>

Relatedness:<\/strong> Zugeh\u00f6rigkeit zu einer Gruppe<\/p>

Fairness:<\/strong> Gerechtigkeit.<\/p>

SCARF dient neben der Umsetzung von Neuroleadership auch f\u00fcr weitere personalbezogene Problemstellungen (Coaching, Change Management etc.), da es soziale Interaktionen und deren neurowissenschaftlichen Prozesse adressiert.

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Respect:<\/span><\/strong>\u00a0Einer der wichtigsten Aspekte, um die Dimension „Status“ als zentrale Dimension f\u00fcr soziale und pers\u00f6nliche Anerkennung\u00a0in der zwischenmenschlichen Interaktion angemessen anzusprechen, ist Respekt. Respekt f\u00fcr die einzelne, einmalige,\u00a0individuelle\u00a0und ganzheitliche Pers\u00f6nlichkeit ebenso wie f\u00fcr das Team, und die soziale Gruppierung, die sich engagiert.<\/span><\/p>

Orientation :\u00a0<\/span><\/strong>die Sicherheit, die in der Vorhersehbarkeit zuk\u00fcnftiger Situationen liegt, gibt Orientierung und M\u00f6glichkeiten zu Planung\u00a0und Einsatz der eigenen Ressourcen. Wie auch die M\u00f6glichkeit, diesen zuk\u00fcnftigen Situationen „ins Auge zu schauen“.<\/span><\/p>

Unlimit Restrictions:<\/span><\/strong>\u00a0H\u00e4ufig liegen in z.B. althergebrachten Kommunikationsstrukturen, oder in den etablierten Entscheidungs- strukturen, Prozessen oder Prozeduren Einschr\u00e4nkungen, die den eigenen Gestaltungsspielraum limitieren, oder den von Teams.\u00a0Dies ist insbesondere in Situationen kontraproduktiv, wo es um Ver\u00e4nderungen geht, die kreatives Potential erfordert.<\/span><\/p>

\u00a0Teamwork:<\/span><\/strong>\u00a0Die Dimension Relatedness im SCARF – Modell macht deutlich, wie stark das Gehirn die Eingebundenheit in eine soziale\u00a0Gemeinschaft ben\u00f6tigt. Dabei kommt es in besonderem Masse darauf an, die selbststeuernden Kr\u00e4fte im Team Prozess\u00a0zu st\u00e4rken und nicht durch Einflussnahme von au\u00dfen das Innovationspotenzial und die L\u00f6sungsorientierung des Teams\u00a0einzuengen.<\/span><\/p>

Equity:<\/span><\/strong>\u00a0Mitglieder im Team m\u00fcssen scher sein, dass niemand bevorzugt oder benachteiligt wird. Dass Teamnormen f\u00fcr alle\u00a0gleicher -ma\u00dfen gelten. Nach unseren Erfahrungen ein kaum zu \u00fcbersch\u00e4tzender Faktor in Teambildungsprozessen.<\/span><\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/section>\n\t\t\t\t

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Nervenzelle im menschlichen Gehirn<\/h2>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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\"\"Das ist nur ein von mehr als 100 Milliarden Nervenzellen<\/strong> im Gehirn, die untereinander etwas 80 Billionen Verkn\u00fcpfungen<\/strong> eingehen. Diese Bild mag eine Ahnung geben von der unglaublichen Komplexit\u00e4t<\/strong> dieses Organs, von dessen Arbeit wir relativ wenig mitbekommen, dessen Leistungsf\u00e4higkeit<\/strong> uns aber immer wieder staunen l\u00e4sst. Umso mehr, je mehr wir dar\u00fcber forschen und wissen.<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

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\u00a9 2024 ECO International<\/h2>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/section>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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