{"id":39906,"date":"2023-12-18T11:20:47","date_gmt":"2023-12-18T11:20:47","guid":{"rendered":"https:\/\/eco-international.eu\/?page_id=39906"},"modified":"2023-12-30T14:34:46","modified_gmt":"2023-12-30T14:34:46","slug":"veraenderung-neu-denken","status":"publish","type":"page","link":"https:\/\/eco-international.eu\/?page_id=39906","title":{"rendered":"Ver\u00e4nderungen und Change Prozesse neu denken und gestalten"},"content":{"rendered":"\t\t
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Ver\u00e4nderungen und Change Prozesse neu denken und gestalten<\/h2>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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Verst\u00e4ndnisse und Missverst\u00e4ndnisse \u00fcber Ver\u00e4nderung<\/h4>   
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\u201cDie Ver\u00e4nderung hat keine Anh\u00e4nger. Die Menschen h\u00e4ngen am Status quo. Man muss auf massiven Widerstand vorbereitet sein.\u201d<\/b> Dieses Zitat wird Jack Welch zugeschrieben, 20 Jahre lang CEO von General Electric. Ist das wirklich so? Ist es wirklich so, dass Menschen am \u201eStatus quo\u201c h\u00e4ngen? Nat\u00fcrlich kommt es h\u00e4ufig vor, dass man einen erreichten Zustand ungern aufgeben mag, ohne zu wissen, was man daf\u00fcr bekommt. Was aber ist mit pers\u00f6nlicher und beruflicher Weiterentwicklung, was mit Berufswahl, eine Familie gr\u00fcnden, in eine andere Stadt\/Land gehen, was ist mit Neugier, Kreativit\u00e4t, Gestalten, Erfinden - da sind ja offensichtlich v\u00f6llig andere Mechanismen am Werk.\nMenschen neigen dazu, den negativen Seiten gr\u00f6\u00dferen Raum zu geben. Aber was bedeutet es, wenn man denkt, Menschen w\u00e4ren nicht offen f\u00fcr Ver\u00e4nderungen. Was bedeutet es, und welche Wirkung kann es haben, wenn man sich auf massiven Widerstand vorbereitet?
Was, wenn Epiktet<\/b> recht hat mit seinem Satz: \u201eEs sind nicht die Tatsachen, die uns beunruhigen, sondern unsere Meinungen \u00fcber die Tatsachen\u201c?<\/b>\nK\u00f6nnte es dann hilfreich sein, sich nicht zu aller erst auf Widerstand vorzubereiten, sondern das eigene Denken zu Ver\u00e4nderungen und Change Prozessen zu \u00fcberpr\u00fcfen? Die Welt von Wandel und Ver\u00e4nderungen<\/b> ist offenbar so viel bunter<\/b> und vielf\u00e4ltiger,<\/b> als es uns eindimensionale Annahmen erscheinen lassen. Und damit k\u00f6nnen auch unsere Handlungsalternativen so viel bunter und vielf\u00e4ltiger daherkommen, als sich nur auf Widerstand vorzubereiten.\n\n

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Zitate zu Ver\u00e4nderung<\/h4>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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\n\t\t\t\t\t\t\tHeraklit: \"Nichts ist so best\u00e4ndig wie der Wandel.\"\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t\n\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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\n\t\t\t\t\t\t\tEpikitet: \"Es sind nicht die Dinge, die uns beunruhigen, sondern unsere Meinungen von den Dingen.\"\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t\n\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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\n\t\t\t\t\t\t\tAbraham Lincoln : \" Wenn Du tust, was Du immer getan hast, wirst Du bekommen, was Du immer bekommen hast!\"\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t\n\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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\n\t\t\t\t\t\t\tCharles Darwin: \"Es ist nicht die st\u00e4rkste Spezies, die \u00fcberlebt, auch nicht die intelligenteste, es ist diejenige, die sich am ehesten dem Wandel anpassen kann.\"\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t\n\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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\n\t\t\t\t\t\t\tWenn der Wind der Ver\u00e4nderung weht, bauen die einen Mauern und die anderen Windm\u00fchlen\nSprichwort China\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t\n\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/section>\n\t\t\t\t
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\n\t\t\t\t\t\t\tMahatma Gandhi : \"Wir m\u00fcssen der Wandel sein, den wir in der Welt zu sehen w\u00fcnschen.\"\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t\n\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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\n\t\t\t\t\t\t\tMartin Luther King: In Zeiten raschen Wandels k\u00f6nnen Erfahrungen Dein schlimmster Feind sein\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t\n\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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\n\t\t\t\t\t\t\t\"Je mehr es sich ver\u00e4ndert, desto mehr bleibt es das Gleiche.\"\nSprichwort - Frankreich\n\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t\n\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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\n\t\t\t\t\t\t\tMargret Mead: \u201eZweifle nie daran, dass eine kleine Gruppe engagierter Menschen die Welt ver\u00e4ndern kann - tats\u00e4chlich ist dies die einzige Art und Weise, in der die Welt jemals ver\u00e4ndert wurde.\u201c\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t\n\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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\n\t\t\t\t\t\t\t\u201eMenschen wehren sich nicht gegen Ver\u00e4nderung, sondern dagegen, ver\u00e4ndert zu werden.\u201c Peter Senge\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t\n\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/section>\n\t\t\t\t
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Warum es meistens besser ist, die Komfortzone zu erweitern, als sie verlassen zu m\u00fcssen<\/h2>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/section>\n\t\t\t\t
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\u00a0<\/span><\/p>

Sehr oft h\u00f6ren wir als Trainer und Coaches F\u00fchrungskr\u00e4fte sich auslassen dar\u00fcber, dass ihre Mitarbeiter es sich in ihrem Arbeitsumfeld sehr bequem eingerichtet h\u00e4tten und sie m\u00fcssten jetzt endlich: \u201eRaus aus der Komfortzone!\u201c<\/span><\/strong> <\/span><\/p>

\"\"<\/span><\/p>

Lassen Sie uns an dieser Stelle gar nicht die komplizierte Kommunikation betrachten, die signalisiert, dass bisher von den Mitarbeitern nicht die Leistung erbracht wurde, die man von ihnen erwarten k\u00f6nne. Lassen Sie uns einfach auf die Wirkung einer solchen Botschaft im Gehirn schauen, die vom Gehirn in aller Regel definiert als \u201eGefahr\u201c und \u201eStress\u201c. Kommt diese Botschaft beim Gehirn an – unabh\u00e4ngig davon, ob \u00a0die Botschaft so gemeint war – kommt es umgehend zur Aussch\u00fcttung von Botenstoffen wie Adrenalin und Noradrenalin, die innerhalb von Sekunden wirken und zur Aussch\u00fcttung von Cortisol.<\/span><\/p>

Adrenalin erh\u00f6ht den Blutdruck und die Pulsfrequenz, sorgt f\u00fcr erh\u00f6hte Sauerstoffzufuhr, vermindert die Darmt\u00e4tigkeit und schafft so die Grundlage daf\u00fcr, gen\u00fcgend Energie und Sauerstoff f\u00fcr eine \u201eFlucht oder Kampf Reaktion\u201c<\/strong> zur Verf\u00fcgung zu stellen. \"\"Diese vereinfachte Darstellung ist im wirklichen Leben erheblich komplexer, aber es mag ausreichen um festzuhalten: wenn das Gehirn eine Botschaft als Gefahr erkennt, setzt es biologische Reaktionsmuster in Gang, die evolution\u00e4r auf drei Verhaltensweisen reduziert sind: fl\u00fcchten, tot stellen, k\u00e4mpfen.<\/strong><\/span><\/p>

Diese Reaktionsmuster erlauben keinerlei kreative L\u00f6sung, kein konstruktives Umgehen<\/strong> mit der Fragestellung, keinen Raum f\u00fcr innovative L\u00f6sungsans\u00e4tze.<\/strong><\/span><\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

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Ein \u201eklassisches\u201c Beispiel<\/strong> aus dem F\u00fchrungsalltag:<\/p>

die F\u00fchrungskraft konfrontiert den Mitarbeiter \u201eTacheles redend\u201c mit der fehlenden Zielerreichung.<\/p>

Im Gehirn des Mitarbeiters entsteht der dringende Wunsch, die F\u00fchrungskraft \u201eaus dem Weg zu r\u00e4umen\u201c, oder sich der Situation zu entziehen. Da beide Verhaltensweisen in der Praxis nicht so ohne weiteres durchzuf\u00fchren sind, l\u00e4uft es h\u00e4ufig genug darauf hinaus, dass der Mitarbeiter in einer \"\"Mischung aus tot stellen und fliehen, Ausreden suchend versucht, die Situation zu \u00fcberstehen. H\u00e4ufig genug erliegt die F\u00fchrungskraft dem Wunsch, nach den Gr\u00fcnden f\u00fcr die fehlende Zielerreichung zu fragen, was den Mitarbeiter dann in die Lage versetzt, so viele Ausreden und Rechtfertigungen zu erfinden, bis die F\u00fchrungskraft ein oder zwei davon zu akzeptieren bereit ist.<\/p>

Nebenher bemerkt: dass damit nur Erkl\u00e4rungen f\u00fcr das Nichterreichen<\/strong> des Ziels gefunden werden, nicht aber \u00a0Ans\u00e4tze, wie Ziele zu erreichen seien ist ein h\u00fcbsches Beispiel daf\u00fcr, dass die versuchte Probleml\u00f6sung, die gew\u00fcnschte Ver\u00e4nderung an der falschen Stelle<\/strong> stattfindet..\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0\u00a0\u00a0 <\/p>

\"\"Albert Einstein: \u201eProbleme k\u00f6nnen nicht auf derselben Ebene des Denkens gel\u00f6st werden, auf der wir sie geschaffen haben.\u201c<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/section>\n\t\t\t\t

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Der Ton macht die Musik<\/h2>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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  • Widerstand gegen Ver\u00e4nderung<\/strong> hat entscheidend mit der erlebten Kompetenz <\/strong>\u00a0zu tun, die Ver\u00e4nderung positiv verarbeiten und gestalten zu k\u00f6nnen. Gerade deshalb kommt es entscheidend auf den Ton und den Stil der Unternehmenskommunikation<\/strong> an. Formulierungen wie:\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 \"\"<\/strong><\/li><\/ul>
    • \u201ealles muss auf den Pr\u00fcfstand\u2026\u201c<\/strong><\/li>
    • \u201ewir werden jeden Stein umdrehen\u2026\u201c<\/strong><\/li>
    • \u201ewer nicht mitzieht, <\/strong>hat im zuk\u00fcnftigen Unternehmen nichts verloren\u2026\u201c<\/strong><\/li><\/ul>

      \u00a0<\/p>

      werden im Gehirn als \u201eGefahr\u201c<\/strong> und als \u201eStress\u201c <\/strong>empfunden und l\u00f6sen die oben beschriebenen Reaktionsweisen aus.<\/p>

      Dazu kommt, das insbesondere langj\u00e4hrige Mitarbeiter bereits eine Vielzahl von Ank\u00fcndigungen \u00fcber Ver\u00e4nderungen erlebt haben (die sich nicht alle im Nachhinein als positiv erwiesen haben), und deshalb h\u00e4ufig als \u201crein in die Kartoffeln, raus aus den Kartoffeln\u201c distanziert beobachtet werden.<\/p>

      Allein der Gebrauch des Begriffs \u201eChange Management\u201c<\/strong> l\u00f6st heute bei vielen Mitarbeitern \u00c4ngste<\/strong> und Unsicherheiten<\/strong> aus. Der Begriff wird h\u00e4ufig assoziiert mit bedrohlichen Entwicklungen, mit Gefahr f\u00fcr Arbeitsplatz, mit Verlust von Autonomie und respektvollem Umgang miteinander.<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

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      Offenheit f\u00fcr Ver\u00e4nderungsprozesse<\/strong> kann deutlich erh\u00f6ht werden, wenn das \u201eSCARF \u2013 Modell\u201c und Kommunikationsm\u00f6glichkeiten angelehnt an die \u201eECO \u2013 Route\u201c genutzt werden.<\/p>

      So bleibt das Gehirn deutlich offener bei positiven Formulierungen<\/strong> von Ver\u00e4nderungsprozessen als beispielsweise: Entwicklung, Anpassung, Wachsen, Lernen.<\/strong><\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

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      Bedrohliches Potenzial<\/strong> wird ebenfalls aufgebaut, wenn die Begr\u00fcndungen f\u00fcr die anstehende Ver\u00e4nderung als von au\u00dfen kommend, und daher kaum beeinflussba<\/strong>r dargestellt wird.<\/p>

      Beispiele:\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 \"\"<\/p>

      • \u201eDie Zentrale erwartet von uns, dass wir bis\u2026\u201c<\/strong><\/li>
      • \u201eDie Innovationsgeschwindigkeit in unserer Branche zwingt uns zu\u2026\u201c<\/strong><\/li>
      • \u201eUm unsere Kostenstruktur in den Griff zu bekommen, m\u00fcssen wir\u2026\u201c<\/strong><\/li><\/ul>

        Solche Kommunikationen \u00fcber Ver\u00e4nderungsprozesse haben zus\u00e4tzlich noch den Nachteil, dass die Verantwortung f\u00fcr den Prozess<\/strong> scheinbar abgegeben wird und berechtigte Fragen auftauchen, warum Management nicht schon fr\u00fcher Aktionen in Gang gebracht hat.<\/p>

        \"\"Deutlich offener sind Mitarbeiter f\u00fcr das konstruktive gestalten von Ver\u00e4nderungsprozessen dann, wenn der Hintergrund f\u00fcr die Ver\u00e4nderung nicht von au\u00dfen kommt, sondern der Aufrechterhaltung der inneren und akzeptierten Werte der Organisation<\/strong> dient. Wenn es also gilt, die gemeinsam erarbeitete Vision<\/strong> zu st\u00e4rken, wenn es darum geht,\u201c unsere Werte und \u00dcberzeugungen<\/strong>, also das, was uns stark gemacht hat am Markt auch f\u00fcr die n\u00e4chsten Jahre verl\u00e4sslich zu positionieren\u2026.\u201c, kurz: wenn es also darum geht, unsere Organisation zu st\u00e4rken und zu entwickeln, wird in aller Regel eine gr\u00f6\u00dfere Offenheit f\u00fcr den Ver\u00e4nderungsprozess erreicht werden k\u00f6nnen.<\/p>

        \u00a0<\/p>

        Das setzt nat\u00fcrlich voraus, dass der Ver\u00e4nderungsprozess in der Tat positive Optionen<\/strong> f\u00fcr die Organisation enth\u00e4lt. Insbesondere lange gediente, erfahrene und am Wohlergehen des Unternehmens interessierte Mitarbeiter haben ein feines Gesp\u00fcr<\/strong> daf\u00fcr, welche Ziele letztlich mit dem Umstrukturierungsprozess oder der Ver\u00e4nderung verfolgt werden.<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

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        Neun Gr\u00fcnde, warum Menschen sich gegen Ver\u00e4nderungen wehren<\/strong><\/p>

        \u00a0<\/strong><\/p>

        • sie glauben, die Ver\u00e4nderung ist unn\u00f6tig oder sie wird Dinge schlechter machen<\/li>
        • sie trauen den Menschen nicht, die die Ver\u00e4nderung initiieren<\/li>
        • sie sind nicht einverstanden mit der Art, wie die Ver\u00e4nderung angek\u00fcndigt wird<\/li>
        • sie Vertrauen nicht darauf dass die Ver\u00e4nderung erfolgreich sein wird<\/li>
        • sie haben keine Information, sind nicht in Planung und Umsetzung der Ver\u00e4nderung einbezogen<\/li>
        • sie haben das Gef\u00fchl, dass die Ver\u00e4nderung pers\u00f6nlichen Verlust an Sicherheit, Geld, Status, oder Freunden bedeutet<\/li>
        • sie glauben an den bestehenden Status<\/li>
        • sie haben bereits eine Menge von Ver\u00e4nderungsprozessen erlebt, und k\u00f6nnen mit weiteren St\u00f6rungen nicht mehr umgehen<\/li>
        • sie f\u00fcrchten, nicht die F\u00e4higkeiten zu haben, ihre Arbeit auf eine andere Art zu tun, wie es von der Ver\u00e4nderung verlangt wird.<\/li><\/ul>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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          Sechs Gr\u00fcnde warum Menschen Ver\u00e4nderung unterst\u00fctzen<\/strong><\/p>

          • sie glauben, dass die Ver\u00e4nderung sinnvoll ist und richtig angegangen wird<\/li>
          • sie respektieren die Menschen, die die Ver\u00e4nderung initiieren<\/li>
          • sie nehmen an, dass die Ver\u00e4nderung neue M\u00f6glichkeiten und Herausforderungen bringt<\/li>
          • sie werden in Planung und Umsetzung der Ver\u00e4nderung eingebunden<\/li>
          • sie glauben, dass die Ver\u00e4nderung pers\u00f6nlichen Vorteil bringt<\/li>
          • sie lieben und genie\u00dfen das besondere an Ver\u00e4nderungen<\/li><\/ul>

            \u00a0<\/p>

            Hill, L. A. (2009). Managing change: Pocket mentor. Boston, MA: Harvard Business School Publishing<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

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            \u00a9 2024 ECO International<\/h2>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/section>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

            Ver\u00e4nderungen und Change Prozesse neu denken und gestalten Verst\u00e4ndnisse und Missverst\u00e4ndnisse \u00fcber Ver\u00e4nderung     \u201cDie Ver\u00e4nderung hat keine Anh\u00e4nger. Die Menschen h\u00e4ngen am Status quo. Man muss auf massiven Widerstand vorbereitet sein.\u201d Dieses Zitat wird Jack Welch zugeschrieben, 20 Jahre lang CEO von General Electric. Ist das wirklich so? Ist es wirklich so, dass Menschen […]<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":0,"parent":0,"menu_order":0,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","template":"","meta":{"footnotes":""},"class_list":["post-39906","page","type-page","status-publish","hentry"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/eco-international.eu\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/pages\/39906","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/eco-international.eu\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/pages"}],"about":[{"href":"https:\/\/eco-international.eu\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/types\/page"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/eco-international.eu\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/users\/1"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/eco-international.eu\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fcomments&post=39906"}],"version-history":[{"count":86,"href":"https:\/\/eco-international.eu\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/pages\/39906\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":40973,"href":"https:\/\/eco-international.eu\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/pages\/39906\/revisions\/40973"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/eco-international.eu\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fmedia&parent=39906"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}