{"id":20042,"date":"2017-03-01T15:32:51","date_gmt":"2017-03-01T15:32:51","guid":{"rendered":"http:\/\/eco-international.eu\/?page_id=20042"},"modified":"2025-06-29T22:29:27","modified_gmt":"2025-06-29T22:29:27","slug":"aktuelles-aus-der-wunderwelt-des-wandels","status":"publish","type":"page","link":"https:\/\/eco-international.eu\/?page_id=20042","title":{"rendered":"Neues aus der Wunderwelt des Wandels"},"content":{"rendered":"\t\t
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Neues aus der Wunderwelt des Wandels<\/h2>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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+++VUCA+++4 Buchstaben, die die Welt ver\u00e4ndern+++sind unsere F\u00fchrungskr\u00e4fte fit f\u00fcr VUCA+++F\u00fchren in unsicheren Umgebungen<br <\/h2>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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VUCA<\/strong> als Begriff ist in Deutschland noch nicht weit verbreitet. VUCA<\/strong> ist eine perfekte Beschreibung dessen, was sich in unserer Wirtschaftswelt gerade abspielt. Transformation und Ver\u00e4nderung pr\u00e4gen die Wirtschafts- und Unternehmensgeschicke seit vielen Jahren. Globale Verflechtungen, disruptive Innovationen<\/strong> und ein massiver Innovationsdruck<\/strong> sorgen f\u00fcr ein hoch komplexes Geflecht an Informationen und Entscheidungen, denen sich Unternehmenslenker und F\u00fchrungskr\u00e4fte Tag f\u00fcr Tag stellen m\u00fcssen. Oftmals fehlt ihnen dabei der Blick auf das gro\u00dfe Ganze – das systemische Verst\u00e4ndnis<\/strong> jenseits<\/strong> von „Ursache und Wirkung – Denken“.<\/strong><\/span><\/p>

Unsere Welt ist VUCA<\/strong> geworden – volatil, ungewiss, komplex und mehrdeutig….<\/strong><\/span><\/p>

Aber war sie das nicht schon immer<\/strong>, und die Annahme von Festigkeit, Gewissheit, Einfachheit und Eindeutigkeit eine willkommene, aber falsche Einsicht? Hat uns nicht Heraklit<\/strong> schon darauf vorbereitet mit seinem klugen Bild, dass man „nicht zweimal in denselben Fluss steigen k\u00f6nne“<\/strong>?<\/span><\/p>

Was k\u00f6nnen wir als F\u00fchrungskr\u00e4fte lernen von altgriechischer Philosophie, von Zen Meistern und sogar Meister Eckhart beispielsweise \u00fcber einen klugen Umgang<\/strong> mit stetem Wandel<\/strong> und dem Zulassen von Mehrdeutigkeiten<\/strong>?<\/span><\/p>

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Kann die Erwartungshaltung das Ergebnis von Ver\u00e4nderungen beeinflussen?<\/strong><\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/section>\n\t\t\t\t

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\u00a0<\/strong>Forscher der Universit\u00e4tsklinik Marburg<\/strong> haben \u00fcberlegt, wie sie Patienten nach einer Herzoperation<\/strong>, also einer wesentlichen Ver\u00e4nderung im Zusammenhang mit k\u00f6rperlicher Gesundheit<\/strong>, darin unterst\u00fctzen k\u00f6nnen, die Folgen der OP<\/strong> deutlich besser zu verarbeiten<\/strong>. Sie wussten, dass negative Erwartungen<\/strong> die Prognose von Patienten nach einer Herz-OP verschlechtern<\/strong> k\u00f6nnen, und haben einfach den Spie\u00df umgedreht.<\/p>

\"\"Wenn die Erwartungshaltung schon vor dem Eingriff verbessert<\/strong> wird, k\u00f6nnten die Patienten davon profitieren<\/strong>. Eine positive, gleichwohl realistische Erwartungshaltung half den Patienten offenbar, Bypassoperationen besser zu \u00fcberstehen<\/strong>, als die Patienten einer Kontrollgruppe<\/strong>. Die Verbesserung der Erwartungshaltung wurde besonders unterst\u00fctzt durch Gespr\u00e4che mit Psychologen<\/strong>, die die Patienten positiv auf die Zeit nach der Operation vorbereiteten.Wichtig war dabei, dass die Kurzinterventionen vor dem Eingriff<\/strong> und nicht erst hinterher stattfanden.Die Aussch\u00fcttung von Stresshormonen<\/strong> und Entz\u00fcndungsmarkern fiel bei den betreuten Patienten messbar geringer<\/strong> aus.<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

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Die Maus liebt  K\u00e4se mehr – oder warum „Hin zu\u2026“ besser ist, <\/strong><\/p>

als \u201e<\/strong>Weg von\u2026“<\/strong><\/p>\n

und was das mit Kreativit\u00e4t zu tun hat<\/strong><\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

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Grunds\u00e4tzlich ist es ein zentrales Prinzip<\/strong> im Gehirn: Gefahr minimieren<\/strong> und Belohnung maximieren<\/strong> ( Gordon, 2001). Dies stellt eine Analogie dar zu Entscheidungen des Gehirns, die auf einer wesentlichen Ebene ablaufen: \u201ehaben wollen\u201c<\/strong> (Belohnung, auf etwas zu bewegen) im Gegensatz zu \u201evermeiden wollen\u201c<\/strong> ( Bedrohung, zur\u00fcckweichen). Wenn ein Reiz mit positiven Gef\u00fchlen<\/strong> oder Belohnungen verbunden wird, entsteht in der Regel eine \u201eHin zu..\u201c<\/strong> Aktivit\u00e4t, wenn ein Reiz mit negativen Gef\u00fchlen<\/strong> und Bestrafung assoziiert wird, entsteht eine \u201eWeg von\u2026\u201c<\/strong> Aktivit\u00e4t.<\/p>

In einer Studie<\/strong> von Friedman und Foster, 2001 arbeiteten zwei Gruppen an einem Versuch, in welchem f\u00fcr eine Maus mitten in einem Labyrinth der beste Weg gefunden<\/strong> werden sollte, zu einem au\u00dferhalb des Labyrinths befindlichen Bild zu gelangen.<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

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Bei der einen Gruppe zeigte das Bild einen K\u00e4se<\/strong>, bei der anderen Gruppe eine Eule<\/strong>, also einen Feind. Danach absolvierten beide Gruppen Kreativit\u00e4tstests<\/strong>. Die Gruppe, die sich auf den K\u00e4se<\/strong> zu bewegt hatte, l\u00f6ste signifikant mehr<\/strong> kreative Probleme als die andere, die sich auf die Eule zu bewegte.<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

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Die Ergebnisse dieser Studie wurden in vielen weiteren best\u00e4tigt und belegen, dass sogar subtile Effekte<\/strong> dieses \u201eann\u00e4hern- vermeiden- Verhaltens\u201c<\/strong> zu gro\u00dfen Unterschieden<\/strong> in der kognitiven Leistung<\/strong> f\u00fchren.<\/p>

In der sozialen Welt bedeutet das, dass schon das Gef\u00fchl von Bedrohung<\/strong> (z.B. durch den Vorgesetzten) die F\u00e4higkeit mindert<\/strong>, komplexe Problemstellungen zu l\u00f6sen<\/strong> und die Wahrscheinlichkeit von Fehlern erh\u00f6ht.<\/strong> Alle die Kr\u00e4fte<\/strong>, die das Gehirn brauchen w\u00fcrde, um konstruktive L\u00f6sungsans\u00e4tze<\/strong> zu durchdenken, stehen nicht l\u00e4nger<\/strong> dem Pr\u00e4fontalen Cortex zur Verf\u00fcgung<\/strong>, sondern werden in der Amygdala gebraucht<\/strong>, um mit dem Gef\u00fchl von Bedrohung <\/strong>angemessen umzugehen.]<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/section>\n\t\t\t\t

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Vom IQ (Intelligenz Quotient) \u00fcber EQ (Emotionale Intelligenz) zum AQ (Anpassungsf\u00e4higkeit Quotient)<\/strong><\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

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Wenn immer offensichtlicher wird, dass Ver\u00e4nderung, Innovation<\/strong> und kreative Probleml\u00f6sungen<\/strong> wesentliche Bestandteile einer erfolgreichen Unternehmensf\u00fchrung<\/strong> in der Zukunft sein werden, dann wird eine Qualit\u00e4t<\/strong> unerl\u00e4sslich: souver\u00e4nes, gestaltendes Umgehen mit Wandel<\/strong>, Ver\u00e4nderung. Das gilt zwar besonders f\u00fcr F\u00fchrungskr\u00e4fte, ebenso aber auch f\u00fcr Mitarbeiter. F\u00fcr die Entwicklung von Unternehmen, wie auch f\u00fcr die pers\u00f6nliche Entwicklung im eigenen Lebensumfeld.<\/p>

In den siebziger Jahren des vergangenen Jahrhunderts gab es dann die erste gr\u00f6\u00dfere \u00d6ffentlichkeit f\u00fcr das Messen von Intelligenz und das Nutzen von IQ (Intelligenzquotient)<\/strong> zur vereinfachten Klassifizierung. Um 1990 wurde dann der Fokus genommen auf die F\u00e4higkeit, eigene und fremde Gef\u00fchle wahrzunehmen und zu verstehen. Popul\u00e4r gemacht durch D. Goleman und seinen Begriff emotionale Intelligenz (EQ).<\/strong><\/p>

Seit wenigen Jahren nun bekommt der Begriff Anpassungsf\u00e4higkeit (AQ)<\/strong> eine immer st\u00e4rker werdende Bedeutung f\u00fcr beruflichen Erfolg, wie auch f\u00fcr die F\u00e4higkeit einer Organisation, sich ver\u00e4ndernden Umfeldbedingungen m\u00f6glichst schnell anzupassen. Bei Unternehmen spricht man von einem kritischen Punkt, an dem ein entscheidender Wandel notwendig ist, um zur n\u00e4chsten Ebene von Performance zu gelangen. Wenn die Organisation diesen Punkt nicht sieht, oder verpasst, geht es bergab. Der AQ setzt also als eine Bedingung auch Mut zur Ver\u00e4nderung<\/strong> voraus.<\/p>

Interessant in diesem Zusammenhang, dass William Stern Anfang des 20. Jahrhunderts Intelligenz<\/strong> definierte als: F\u00e4higkeit zur Anpassung an unbekannte Situationen<\/strong> und zur L\u00f6sung neuer Probleme\u2026.]<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

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Mitarbeiter Gespr\u00e4che oder Kritik oder Konstruktive Kritik oder doch Korrektur?<\/strong><\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/section>\n\t\t\t\t

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Wenn Deloitte f\u00fcr seine mehr als 65.000 Mitarbeiter rund um den Globus mehr als 2 Millionen Stunden<\/strong> j\u00e4hrlich investiert f\u00fcr Mitarbeitergespr\u00e4che<\/strong>, wenn Adobe davon ausgeht, dass die j\u00e4hrlichen Performance Reviews alleine 40 Vollzeitstellen<\/strong> bedeuten, dann wird deutlich, dass das Mitarbeitergespr\u00e4ch<\/strong> als Instrument der Mitarbeiterf\u00fchrung daraufhin kritisch<\/strong> hinterfragt werden muss, inwieweit es die Entwicklung der Qualit\u00e4t von Arbeitsergebnissen positiv<\/strong> beeinflusst. Dabei ist die Qualit\u00e4t des Mitarbeitergespr\u00e4chs von entscheidender Bedeutung. Fehlt diese, kann es dazu f\u00fchren, dass qualifizierte Mitarbeiter das Unternehmen verlassen, weil sie Durchf\u00fchrung und Ergebnisse der Performance Reviews f\u00fcr ungerecht<\/strong> halten, h\u00e4ufig wegen der angewandten Ratings<\/strong>.

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Unternehmen kommen<\/strong> mehr und mehr davon ab<\/strong>, Ratings<\/strong> f\u00fcr die Bewertung von Performance im Mitarbeitergespr\u00e4ch einzusetzen<\/strong>, und sie durch Orientierung an Zielen<\/strong>, Wachstum und Entwicklung zu ersetzen. So w\u00fcrden dann auch solch diskriminierende Einsch\u00e4tzungen wie: „Low Performer“<\/strong> nicht mehr hilfreich sein.<\/p>

Oft genug versuchen F\u00fchrungskr\u00e4fte ihre kritische R\u00fcckmeldung abzuschw\u00e4chen durch Begriffe wie: Gespr\u00e4ch, konstruktives Feedback. M\u00f6gen Mitarbeiter das wirklich?<\/strong> Wenn die Einladung per Mail kommt: \u201c ich m\u00f6chte Sie sprechen zu\u2026\u201c wissen die Mitarbeiter genau, was auf sie zukommt. Auch die Technik, die kritische Nachricht als Sandwich<\/strong> \"\"zwischen zwei positiven Feedbacks darzustellen, wird vom Mitarbeiter erlebt als w\u00fcrde etwas versteckt<\/strong> werden. Und jede soziale Bedrohung<\/strong> l\u00f6st im Gehirn etwas \u00e4hnliches aus, wie mit der Hand auf die hei\u00dfe Herdplatte fassen. Untersuchungen zeigen, dass Mitarbeiter korrigierendes Feedback<\/strong> mehr sch\u00e4tzen<\/strong>, als positives, und 72 % sagen, korrigierendes Feedback w\u00fcrde ihre Performance verbessern. Wie kann Feedback schmerzfrei gegeben werden?<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

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Wichtig ist, dass der Empf\u00e4nger von Feedback eine gewisse Kontrolle<\/strong> \u00fcber den Prozess beh\u00e4lt (Status, Sicherheit, Autonomie) dadurch etwa, dass er den Termin<\/strong> bestimmen kann. Gut, wenn der Zweck f\u00fcr die Kritik sich aus dem zuk\u00fcnftigen Ziel<\/strong> ableitet (\u201e um sicherzustellen, dass wir x entsprechend weiter vorantreiben k\u00f6nnen, lassen Sie uns heute\u2026\u201c). Die Orientierung am Ziel er\u00f6ffnet Handlungsoptionen, der Blick auf fehlerhaftes Verhalten<\/strong> in der Vergangenheit l\u00f6st Rechtfertigung<\/strong> aus. Angef\u00fchrte Beispiele<\/strong> helfen auf L\u00f6sungen hinzuarbeiten, anstatt im pers\u00f6nlichen stecken zu bleiben. Dar\u00fcber hinaus ergibt sich die M\u00f6glichkeit, das Belohnungssystem des Gehirns<\/strong> zu aktivieren, indem der Mitarbeiter sich selber Feedback gibt, welches man auch als Art \u201eFeed Forward\u201c <\/strong>beschreiben kann, <\/strong>eine Art positiver Suggestion, welches vom Gehirn eher als Statusbelohnung, denn als Statusbedrohung erlebt wird.<\/p>

Schlie\u00dflich ist die Art, wie das kritische Feedback aufgenommen wird, auch eine Frage der F\u00fchrungskultur<\/strong>: auch hier geht ohne Vertrauen<\/strong> gar nichts. Die Faustregel lautet auf jedes kritische, negative Feedback, sollten mindestens 2-3 positive Feedbacks entfallen.\"\"<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/section>\n\t\t\t\t

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\u00a9 2025 ECO International<\/h2>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/section>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

Neues aus der Wunderwelt des Wandels +++VUCA+++4 Buchstaben, die die Welt ver\u00e4ndern+++sind unsere F\u00fchrungskr\u00e4fte fit f\u00fcr VUCA+++F\u00fchren in unsicheren Umgebungen<br VUCA als Begriff ist in Deutschland noch nicht weit verbreitet. VUCA ist eine perfekte Beschreibung dessen, was sich in unserer Wirtschaftswelt gerade abspielt. Transformation und Ver\u00e4nderung pr\u00e4gen die Wirtschafts- und Unternehmensgeschicke seit vielen Jahren. Globale […]<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":0,"parent":0,"menu_order":0,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","template":"","meta":{"footnotes":""},"class_list":["post-20042","page","type-page","status-publish","hentry"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/eco-international.eu\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/pages\/20042","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/eco-international.eu\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/pages"}],"about":[{"href":"https:\/\/eco-international.eu\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/types\/page"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/eco-international.eu\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/users\/1"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/eco-international.eu\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fcomments&post=20042"}],"version-history":[{"count":232,"href":"https:\/\/eco-international.eu\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/pages\/20042\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":41274,"href":"https:\/\/eco-international.eu\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/pages\/20042\/revisions\/41274"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/eco-international.eu\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fmedia&parent=20042"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}