Leidinggeven met HOOFD ėn HART

Het is bijna onmogelijk om alle boeken die in de loop der jaren over leiderschap, leiderschapsstijlen en nieuwe beleidstechnieken zijn geschreven, te tellen. De meeste auteurs beweren dat zij de waarheid vertellen en vaak dat zij de enige juiste manier kennen. ECO International heeft geleerd dat leidinggeven en Leadership sterk afhankelijk zijn van een hele reeks factoren: de persoonlijkheid van de leidinggevende, opleidingsniveau van de werknemers, ontwikkelingsniveau van het team, methode van de vervaardigingsprocessen, belang van innovatie,en nog veel meer. We weten echter niet wat de juiste weg voor iedereen is. Onze ervaring zegt ons dat het niet “One Size Fits All” is. Wij helpen organisaties om individuele benaderingen te onderzoeken en te verbeteren.

Wat als het nieuwere neurobiologische onderzoek ons steeds meer instrumenten zou verstrekken, om van een groot aantal factoren zeker te zijn. Werknemers te kunnen leiden, wanneer de leiding de neurobiologische en neurofysiologische voorwaarden kent, respecteert en voor alle betrokkenen zinvol zou benutten?

Wanneer we het “SCARF–model” volgen, en zien dat het menselijke brein boodschappen positief interpreteert, die

status
zekerheid
zelfbeschikking
sociale inbedding en
fairness

waarborgen en garanderen, kan de „ECO-route“ een goede leidraad zijn, om het eigen leidinggevende gedrag te controleren en af te stemmen op

respect voor de werknemers en voor het team
goede informatievoorziening en transparantie mogelijk maken
de betrokkenheid en de participatiemogelijkheden belemmerende regelgeving opheffen
teamwork mogelijk maken
gelijke en eerlijke behandeling

Als de leidinggevende zich bewust is van deze boodschappen en zich er zelf ook naar gedraagt, kunnen we grote stappen nemen. De productieve samenwerking en creatieve probleemoplossing van onze werknemers in de veranderingsprocessen, worden nu mogelijk gemaakt.

Leidinggeven met HOOFD én HART

“Openheid” als een van de vijf persoonlijkheidskenmerken – Het Big–Five-persoonlijkheidsmodel

Personen met hoge “openheidswaarden” beschikken over een fantasierijk leven, nemen hun positieve en negatieve gevoelens duidelijk waar, en zijn in persoonlijke en publiekelijke activiteiten geïnteresseerd. Ze beschrijven zichzelf als nieuwsgierig, intellectueel, fantasierijk, houden van experimenteren en hebben belangstelling voor kunst. Ze zijn eerder bereid om te vragen naar het waarom van de normen, en zich nieuwe sociale, ethische en politieke uitdagingen op te leggen. Ze zijn onafhankelijker in hun oordeel, vaak onconventioneel, proberen nieuwe manieren uit en houden van afwisseling.

Personen met lage openheidswaarden zullen eerder neigen naar conventioneel gedrag en conservatieve opvattingen. Ze geven de voorkeur aan bekende en bewezen feiten en nemen hun emotionele reacties meer ingetogen waar.

Hoe de “veranderingscurve” van Elisabeth Kübler-Ross in de Change communicatie kan helpen

Dit algemeen bekende fasemodel heeft Kübler-Ross oorspronkelijk afgeleid van ervaringen en gedragingen van stervende mensen. Deze heeft zich daarna als zeer nuttig bewezen, om manieren van reageren te begrijpen wanneer het gaat om het verwerken van niet te veranderende ervaringen en belevenissen. Dat is het raakpunt met Change-processen. Een van de belangrijkste factoren voor angst en weerstand is de eigen competentie is, om de vereisten tijdens de veranderingsprocessen en in de toekomst aan te kunnen.

En daar ligt ook het sterke praktische voordeel van dit model in het Change-proces. Een handige regel voor de interne communicatie: Hoe sterker de werknemers in het veranderingsproces staan, des te minder zal er weerstand en woede naar boven komen.

Leadership en teamwerk

Voor succesvol teamwork is het bijzonder belangrijk dat alle leden, met name de waarden van het “4-waardensysteem” zoveel mogelijk met elkaar overeenstemmen:

Waardering

Alleen door waardering van de teamleden onderling kan een oprechte interesse voor de argumenten van eenieder worden ontwikkeld. Vragen die hier aan de orde komen zijn bijvoorbeeld: “Wat doe ik als je mij wat wilt zeggen en ik net even geen tijd heb?” Of: “Wat doe ik, als dat wat je me vertelt, mij niet interesseert?”

Vertrouwen

Vertrouwen is de basis van samenleven, samenwerking en bedrijfsleven. Bij teamwork betekent vertrouwen: “Ik vertrouw op de vaardigheden, de wil en de positieve ideeën van mijn collega’s uit het team”.

Duidelijkheid

Het derde centrale begrip in het waardensysteem is duidelijkheid: Duidelijkheid in mij, mijn gedachten, wensen en handelingen. Alleen diegene die het met zichzelf eens is, kan duidelijk communiceren. Vele conflicten hebben hun oorzaak in opzettelijke of onopzettelijke vaagheid. Alleen als ik duidelijk ben, kan ik mezelf positioneren en ben ik voor anderen voorspelbaar.

Consequentie
De ernst waarmee een opdracht of een plan wordt uitgevoerd komt nergens zichtbaarder tot uitdrukking dan bij de snelheid waarmee mijn woorden door daden zullen worden gevolgd: “Ik moet worden beoordeeld naar mijn daden”. Consequente mensen hoeven veel minder vaak te dreigen of aan te sporen, en de cirkel is rond: Wanneer we consequent handelen, bevorderen we respect en vertrouwen voor onszelf en scheppen meer duidelijkheid over ons en onze omgeving.Zoals we al hebben gezien, ontwikkelt een maatstavenpatroon zich in de prefrontale cortex van de vroege kinderjaren tot ongeveer het 25ste levensjaar. Hierbij spelen met name opvoeding en invloed uit de sociale omgeving een belangrijke rol. Fouten die in deze fase van het leven, door ouders, leerkrachten of andere mensen worden gemaakt, kunnen later wel weer geheel of tenminste gedeeltelijk worden gecorrigeerd dankzij de plasticiteit van de hersenen. Dit kost echter ontzettend veel inspanning en is in de meeste gevallen is alleen mogelijk met de hulp van een ervaren coach of psycholoog. De tweede belangrijke voorwaarde voor een succesvolle samenwerking is de bereidheid van de teamleden om hun kennis met anderen te delen.© AFNB 2017