';
© DynamicFrameworks- Elite ThemeForest Author.

Verandering en change opnieuw denken

» Misvattingen en inzichten over veranderingen

“Verandering heeft geen fans. Mensen vinden status belangrijk. Men moet met grote weerstand rekening houden.”

Dit citaat is van Jack Welch , 20 jaar lang CEO van General Electric. Is dat werkelijk zo? Is het werkelijk zo dat mensen “status quo” belangrijk vinden? Natuurlijk gebeurt het vaak dat men een verworven status met tegenzin afgeeft, niet wetende wat men er voor terugkrijgt. Maar hoe zit het met de persoonlijke en professionele ontwikkeling, met de keuze van een carrière, het stichten van een gezin, het verhuizen naar een andere stad/land. En hoe zit het met de nieuwsgierigheid, creativiteit, het ontwerpen en uitvinden? – daar zijn blijkbaar compleet andere mechanismen aan het werk.

Mensen hebben de neiging om meer naar de negatieve kant van dingen te kijken. Maar wat betekent het, wanneer men denkt dat mensen niet open staan voor veranderingen. Wat betekent het, en welke gevolgen kan het hebben, als men rekening houdt met weerstand? Wat als Epictetus gelijk heeft met zijn uitspraak: “Mensen worden niet in verwarring gebracht door de gebeurtenissen, maar door hun opvattingen over de gebeurtenissen”?

Zou het dan helpen, om je in eerste instantie niet alleen te verzetten, maar ook om je eigen denken over de veranderingen en veranderingsprocessen na te gaan? De wereld van ontwikkeling en veranderingen is blijkbaar veel kleurrijker en gevarieerder dan het in eerste instantie lijkt. Dus zouden we veel creatiever kunnen handelen, in plaats van rekening te houden met verzet.

Heraclitus:”Niets duurt voort, behalve verandering.”

“Het is niet de sterkste, de slimste of de snelste die overleeft, maar degene die zich het beste kan aanpassen aan veranderende omstandigheden.” Charles Darwin

Epiktet: “Het zijn niet de omstandigheden die je ongelukkig maken naar je gedachten erover.”

“Wees de verandering die je in de wereld wilt zien.” Mahatma Gandhi

“Als de wind van verandering waait, bouwen sommige mensen muren en anderen windmolen.” Chinees spreekwoord

Martin Luther King:” Ten tijde van snelle verandering kan ervaring je ergste vijand zijn.”

Abraham Lincoln: “Als je doet wat je altijd deed, krijg je wat je altijd kreeg.”

Stanislav Jerzy Lec: „Het is niet voldoende dat iemand over de zaak spreekt. Je moet met de mensen praten.”

`Ik weet nietof het beter wordt als er iets verandert. Maar ik weet wel dat er iets moet veranderen om het beter te maken.’  Georg Christoph Lichtenberg

“Hoe meer het verandert, hoe meer blijft het hetzelfde.” Frans Sprekwoord

Margaret Mead: “Geloof nooit dat een pasr toegewijde mensen de wereld niet kunnen veranderen. Omdat alleenzulke mensen degenen zijn di tot nu toe hebben gedaan.”

Peter Senge:  “Mensen willen wel veranderen maar niet veranderd worden.”

»  Waarom het meestal beter is de comfortzone te vergroten in plaats van deze te moeten verlaten

Heel vaak horen wij als trainers en coaches dat leidinggevenden klagen dat hun werknemers hun werkomgeving te

comfortabel hebben ingericht en dat ze nu eindelijk eens uit hun comfortzone moeten komen! Laten we op dit punt niet eens de ingewikkelde discussie, die aangeeft dat de werknemers tot nu toe niet de prestaties leveren die van hen kon worden verwacht, in overweging nemen. Laten we eens kijken naar het effect van een dergelijke boodschap in de hersenen, meestal gedefinieerd als  “gevaar”  en “stress”.

Als deze boodschap bij de hersenen aankomt – ongeacht of de boodschap zo bedoeld was – worden onmiddellijk chemische stoffen, zoals adrenaline en noradrenaline afgescheiden, die binnen enkele seconden gaan werken waarbij het stresshormoon cortisol vrijkomt. Adrenaline verhoogt de bloeddruk en de hartslag, voorziet in een grotere zuurstofopname, verlaagde darmwerking en vormt daarmee de basis met voldoende energie en zuurstof voor een  “vecht- of vluchtreactie”.

Deze vereenvoudigde voorstelling is veel complexer in het echte leven, maar geeft een goed idee:

wanneer de hersenen een prikkel als een bedreiging zien, wordt een biologisch reactiepatroon in beweging gezet, die 3 evolutionaire gedragingen oproept: vluchten, verstijven of vechten.

Deze reacties laten geen ruimte voor creatieve oplossingen, het constructief omgaan met vragen en innovatieve oplossingen.

 

Een “klassiek” voorbeeld van een dag uit het leven van een leidinggevende: de leidinggevende confronteert de werknemer in “klare taal” met zijn slechte prestaties. In de hersenen van de werknemer ontstaat de dringende wens om de leidinggevende “uit de weg te ruimen”, of zich aan de situatie te onttrekken.
Omdat beide handelswijzen in de praktijk niet zonder meer kunnen worden uitgevoerd,  gebeurt het vaak dat de werknemer probeert de situatie te doorstaan door te verstijven, te en/of te zoeken naar excuses.

Vaak kan de manager het dan toch niet laten om te vragen wat de redenen zijn voor het uitblijven van resultaten, wat vervolgens de werknemer in staat stelt om zo veel mogelijk excuses en rechtvaardigingen te verzinnen totdat de leidinggevende bereid is om een of twee daarvan te accepteren.

Tussen haakjes: dat daarmee alleen naar verklaringen voor het niet bereiken van het doel wordt gezocht en niet naar manieren om het doel te bereiken, is een mooi voorbeeld. De poging om het probleem op te lossen, d.w.z. de gewenste verandering vindt op de verkeerde plek plaats.

Een idee van Albert Einstein om problemen op te lossen kan dit verduidelijken: “Problemen kunnen niet worden opgelost met de denkwijze waarmee ze zijn veroorzaakt.” Dit blijkt ook in het geval van veranderingen van toepassing te zijn.

 »  Het is de toon die de muziek maakt

 

Weerstand tegen verandering heeft duidelijk te maken met de competentie om de verandering positief te verwerken en te kunnen verwezenlijken. Juist daarom is de toon en de stijl van de bedrijfscommunicatie van cruciaal belang.

Formuleringen zoals:

  • “alles moet uitgeprobeerd worden…”
  • “we moeten elke steen omdraaien…”
  • “wie niet meedoet, heeft in het toekomstige bedrijf niets te zoeken…”

worden in de hersenen als “bedreiging” en “stress” ondervonden en roepen de hierboven genoemde reacties op.

Daarbij komt, dat in het bijzonder de werknemers die al langer in dienst zijn, al verschillende aankondigingen over veranderingen hebben meegemaakt (die achteraf gezien niet allemaal positief bleken te zijn geweest), en die daarom vaak op een afstand als “het ene erin en het andere eruit” worden bekeken.

Alleen al het gebruik van het begrip “Change Management” roept tegenwoordig bij veel werknemers angsten en onzekerheden op. Het begrip wordt vaak geassocieerd met bedreigende ontwikkelingen, met gevaar voor de werkplek met verlies van autonomie en respectvolle omgang met elkaar.


De openheid om te veranderen kan aanzienlijk worden verhoogd als het“SCARF–model” en de communicatiemogelijkheden naar het voorbeeld van de „ECO-route“ worden gebruikt. Zo blijven de hersenen aanzienlijk ontvankelijker bij positieve formuleringen van veranderingsprocessen zoals: ontwikkeling, aanpassing, groeien en leren.

Bedreigende situaties worden eveneens veroorzaakt als de redenen voor de geplande verandering van buitenaf komen en daardoor nauwelijks beïnvloedbaarlijken te zijn. Voorbeelden:     

  • “Het hoofdkantoor verwacht van ons dat wij tot…”
  • “Het tempo van innovatie in onze branche dwingt ons tot…”
  • “Om onze kostenstructuur onder controle te krijgen, moeten wij…”

Dergelijke communicatie over veranderingsprocessen hebben daarnaast nog het nadeel dat de verantwoordelijkheid voor het proces schijnbaar afgeschoven wordt en legitieme vragen opduiken, waarom het management niet al veel eerder actie heeft ondernomen.

De werknemers staan aanzienlijk meer open voor het meegaan in veranderingsprocessen wanneer de reden voor de verandering niet van buitenaf komt, maar als het gaat om de interne en geaccepteerde waarden van de organisatie te behouden. Wanneer het dus van belang is om de gezamenlijk ontwikkelde visie te versterken en “onze waarden en overtuigingen, dus dat wat ons sterk heeft gemaakt in de markt, ook voor de komende jaren betrouwbaar te positioneren…”, kort gezegd: wanneer het dus van belang is om onze organisatie te versterken en te ontwikkelen, zal er in ieder geval een grotere openheid voor het veranderingsproces worden bereikt.

 

Negen redenen waarom mensen zich tegen veranderingen weren

  • ze geloven dat de verandering niet nodig is of dat daardoor de dingen nog erger worden
  • ze vertrouwen de mensen niet die deze verandering initiëren
  • ze zijn het niet eens met de wijze waarop de verandering wordt aangekondigd
  • ze hebben er geen vertrouwen in dat de verandering succesvol zal zijn
  • ze hebben geen informatie en zijn niet betrokken bij de planning en het implementeren van de verandering
  • ze hebben het gevoel dat de verandering persoonlijk verlies van zekerheid, geld, status of vrienden betekent
  • ze geloven in de bestaande situatie
  • ze hebben reeds meerdere veranderingstrajecten doorlopen en kunnen niet omgaan met verdere verstoringen
  • ze zijn bang dat ze niet de capaciteiten hebben om hun werk op een andere manier te doen dan zoals vereist werd voor de verandering.

 

Zes redenen waarom mensen verandering ondersteunen

  • ze geloven dat de verandering zinvol is en op de juiste wijze wordt aangepakt
  • ze respecteren de mensen die de verandering initiëren
  • ze gaan er vanuit dat de verandering nieuwe mogelijkheden en uitdagingen brengt
  • ze worden bij de planning en het implementeren van de verandering betrokken
  • ze geloven dat de verandering een persoonlijk voordeel zal opleveren
  • ze houden en genieten van het bijzondere aan veranderingen

Hill, L. A. (2009). Managen van verandering: Pocket mentor. Boston, MA: Publishing Harvard Business School