+++VUCA+++4 letters, die de wereld veranderen+++zijn onze leiders fit voor unsere VUCA+++leiden in tijd van transformatie en onzekerheid +++
Nieuws uit de wondere wereld van change
De term VUCA wordt nog niet op grote schaal gebruikt. VUCA is een perfecte omschrijving van wat zich nu precies in ons bedrijfsleven afspeelt. Transformatie en verandering drukken al jaren een stempel op de economische en zakelijke belangen. Globale verbanden, ontwrichtende innovatie en een enorme druk om te innoveren zorgen voor een zeer complex netwerk van informatie en beslissingen, waarmee de bedrijfsleiders en leidinggevenden dagelijks worden geconfronteerd. Vaak missen zij het vermogen om op afstand overstijgend te kijken naar het geheel – het systematisch inzicht tegenover de “denkwijze van oorzaak en gevolg”.
Onze wereld is VUCA geworden – vluchtig, onzeker, complex en voor meerdere uitleg vatbaar….
Maar was dat altijd al niet zo, en de aanname van vastigheid, zekerheid, eenvoud en uniciteit een welkome maar toch verkeerd inzicht? Heeft Heraklitus ons daar al niet op gewezen met zijn geniale idee dat je “niet tweemaal in dezelfde rivier kunt stappen”?
Wat kunnen wij als leidinggevenden leren van de Griekse filosofie, van zenmeesters of zelfs bijvoorbeeld meester Eckhart over een slimme manier van omgaan met de continue verandering en het toelaten van onduidelijkheden?
Kan het verwachtingspatroon het resultaat van de veranderingen beïnvloeden?
Onderzoekers van de Universiteit van Marburg hebben nagedacht over hoe zij patiënten na een hartoperatie, een belangrijke verandering dus met betrekking tot de fysieke gezondheid, kunnen ondersteunen, om zo de gevolgen van de operatie aanzienlijk beter te verwerken. 
Zij wisten dat negatieve verwachtingen de prognose van patiënten na een hartoperatie kan verergeren en hebben eenvoudig de rollen omgedraaid.
Wanneer de verwachtingen al voor de ingreep verbeterd zijn, kunnen patiënten daarvan profiteren. Positieve maar wel realistische verwachtingen hielpen de patiënten blijkbaar, bypass-operaties beter te doorstaan dan de patiënten van een controlegroep. De verbetering van de verwachtingen werd in het bijzonder ondersteund door gesprekken met psychologen, die de patiënten positief voorbereiden op de periode na de operatie. Het was daarbij van belang dat de kortdurende interventies vóór de ingreep en niet pas achteraf plaatsvonden. Het vrijkomen van stresshormonen en ontstekingsfactoren viel bij de verzorgde patiënten meetbaar lager uit.
De muis is meer weg van kaas – of waarom “Er naartoe…” beter is dan “Er vandaan…” en wat dat met creativiteit heeft te maken
Feitelijk gaat het om een centraal principe in de hersenen: bedreiging minimaliseren en beloning maximaliseren (Gordon, 2001). Dit zorgt voor een analogie om beslissingen van de hersenen, die zich op een significant niveau afspelen: “bereiken” (beloning, naar iets toegaan) in tegenstelling tot “vermijden” (bedreiging, terugtrekken). Wanneer een prikkel aan positieve gevoelens of beloningen wordt verbonden, ontstaat er in de regel een ”streefgerichte…“ reactie, terwijl een prikkel geassocieerd met negatieve gevoelens en bestraffing een “vermijdingsgerichte…“reactie oproept.
In een onderzoek van Friedman en Foster, 2001 werken twee groepen aan een experiment, waarin zij een muis in het midden van een doolhof, de beste weg moeten helpen vinden, om een afbeelding die zich buiten het doolhof bevindt te bereiken.
Bij de ene groep staat op de afbeelding een stuk kaas terwijl bij de andere groep een uil, dus een vijand, is afgebeeld. Daarna doen beide groepen creativiteitstesten. De groep die richting de kaas ging, loste duidelijk meer creatieve problemen op dan de andere groep, die zich richting uil bewoog.
De resultaten van dit onderzoek worden in vele vervolgonderzoeken bevestigd en laten zien dat zelfs subtiele effecten van dit “gedrag van bereiken of vermijden” tot grote verschillen in de cognitieve prestaties leiden.
In de sociale wereld betekent dat, dat alleen al het gevoel van bedreiging (door bijv. een leidinggevende) de competentie om, complexe problemen op te lossen vermindert en het risico op fouten wordt verhoogd. Alle energie, die het brein nodig heeft, om productieve oplossingen te bedenken, is niet langer in de prefrontale cortex aanwezig, maar wordt in de amygdala gebruikt, om adequaat met het gevoel van bedreiging om te gaan.
Van IQ (intelligentiequotiënt), EQ (emotionele intelligentie) tot en met AQ (aanpassingsvermogen)
Het is duidelijk dat veranderingen, innovatie en creatieve probleemoplossingen de belangrijkste onderdelen van een succesvolle bedrijfsvoering in de toekomst zullen zijn. Kwaliteit is essentieel: overtuigend en opbouwend omgaan met overgang en verandering. Dit geldt niet alleen voor leidinggevenden, maar ook voor werknemers. Voor de ontwikkeling van ondernemingen alsook voor de persoonlijke ontwikkeling in de eigen leefomgeving.
In de jaren zeventig van de vorige eeuw was er voor het eerst belangstelling voor het meten van intelligentie en het nut van IQ (intelligentiequotiënt) bij eenduidige classificatie. Rond 1990 werd de focus gericht op de vaardigheid om gevoelens van zichzelf en anderen waar te nemen en te begrijpen. D. Goleman heeft dit bekend gemaakt met zijn concept emotionele intelligentie (EQ).
Sinds een paar jaar wordt het begrip aanpassingsvermogen (AQ) steeds meer van belang voor niet alleen professioneel succes, maar ook voor het vermogen van een organisatie, om zich zo snel mogelijk aan de omstandigheden aan te passen. Bij ondernemingen spreekt men van een kritisch moment waarop een beslissende verandering noodzakelijk is om de onderneming qua prestaties naar het volgende niveau te brengen. Als de organisatie dit moment niet ziet aankomen of mist, zal het bergafwaarts gaan. De AQ vereist dus ook moed om te kunnen veranderen .
Interessant in dit verband is dat William Stern aan het begin van de 20ste eeuw intelligentie omschrijft als: het vermogen om zich aan te passen aan onbekende situaties en nieuwe problemen op te lossen….
Beoordelingsgesprekken met werknemers, kritiek, constructieve kritiek geven of toch corrigeren?
Als Deloitte voor zijn meer dan 65.000 medewerkers over de hele wereld jaarlijks meer dan 2 miljoen uur investeert in beoordelingsgesprekken en Adobe gelooft dat de jaarlijkse Performance Reviews alleen al goed zijn voor 40 voltijdbanen, dan is het duidelijk dat het beoordelingsgesprek als instrument van de leiding kritisch moet worden onderzocht, om te zien in hoeverre het de ontwikkeling van de kwaliteit van arbeidsresultaten positief heeft beïnvloed. Daarbij is de kwaliteit van het beoordelingsgesprek cruciaal. Bij het ontbreken hiervan, kan dit tot gevolg hebben dat gekwalificeerde medewerkers het bedrijf verlaten, omdat ze de uitvoering en de resultaten van de Performance Reviews oneerlijk vinden, vaak als gevolg van de toegepaste Ratings.
Ondernemingen beginnen steeds minder Ratings toe te passen bij het beoordelen van de Performance in de beoordelingsgesprekken. Daarbij vervangen zij deze door zich te richten op doelen, groei en ontwikkeling. Zo worden ook discriminerende inschattingen als “Low Performer” overbodig.
Vaak genoeg proberen leidinggevenden hun kritische opmerkingen af te zwakken door termen zoals: dialoog of opbouwende feedback. Vinden werknemers dat echt prettig? Wanneer de uitnodiging per e-mail komt: “Ik wil graag een afspraak maken om…” weten de werknemers precies wat hen te wachten staat. Ook de methode, om de kritische boodschap verdekt tussen twee positieve feedback‘s te verbloemen, 
wordt door de werknemer ervaren alsof er iets in het geniep wordt gedaan. En elke sociale bedreiging roept in de hersenen ongeveer hetzelfde gevoel op als wanneer je je hand op een hete kookplaat legt. Onderzoekingen wijzen uit dat werknemers corrigerende feedback meer waarderen, dan positieve, en 72% zegt dat corrigerende feedback hun Performance zou verbeteren. Is feedback zonder vervelende bijwerkingen mogelijk?
Het is belangrijk dat de ontvanger van de feedback, een zekere controle over het proces houdt (Status, Certainty en Autonomy) door bijvoorbeeld de datum voor de afspraak te kunnen bepalen. Ook de reden om de kritiek terug te voeren op het toekomstige doel (“om ervoor te zorgen dat we x dienovereenkomstig verder kunnen gaan, laten we vandaag …”) is goed. Het zich richten op het doel opent mogelijkheden terwijl een mening over foutief gedrag in het verleden rechtvaardiging oproept. Deze voorbeelden helpen om naar oplossingen toe te werken in plaats van in de persoonlijke sfeer te blijven steken. Daarnaast bestaat er ook de mogelijkheid om het beloningssysteem van de hersenen te activeren, waarbij de werknemer zichzelf feedback geeft, dat ook als een soort „feed forward“ omschreven kan worden. Dit is een soort positieve suggestie, welke door de hersenen eerder als statusbeloning dan als statusbedreiging wordt ervaren.
Uiteindelijk is de manier waarop de kritische feedback wordt ontvangen mede afhankelijk van de bedrijfscultuur: zonder vertrouwen komt ook hier niets van de grond. De vuistregel luidt dat er voor elk kritisch, negatief feedback, er tenminste 2-3 positieve feedback’s tegenover dienen te staan.
