Führen mit HERZ und HIRN

Man würde lange brauchen, all die Bücher zu zählen, die im Lauf der Jahre zu Führung, Führungsstilen und neuen Führungstechniken geschrieben wurden. Die meisten mit einem Anspruch darauf, Wahrheiten zu beschreiben, häufig genug mit dem Anspruch, den einzig richtigen Weg zu kennen. ECO International hat die Erfahrung gemacht, dass Führung und Leadership stark abhängig sind von einer ganzen Reihe von Faktoren: Führungspersönlichkeit, Ausbildungsstand der Mitarbeiter, Entwicklungsstand des Teams, Art der Fertigungsprozesse, Notwendigkeit zu Innovation, und mehr. Wir wissen zwar nicht, welches der universell richtige Weg ist. Unsere Erfahrung sagt uns, dass es nicht „One Size Fits All“ ist. Wir helfen dabei, die individuellen, organisationsbezogenen Ansätze zu prüfen und zu verbessern.

Was wäre, wenn die neuere neurobiologische Forschung uns zunehmend Instrumente an die Hand gäbe, in einer ganzen Reihe von Faktoren sicher zu sein, Mitarbeiter dann richtig zu führen, wenn Führung die hirnbiologischen und hirnphysiologischen Voraussetzungen kennt, respektiert und für alle Beteiligten sinnstiftend nutzt?

Wenn wir dem „SCARF – Modell“ folgen, und beachten, dass das menschliche Hirn Botschaften positiv interpretiert, die

Status
Sicherheit
Selbstbestimmung
soziale Eingebundenheit und
Fairness

sicherstellen und gewährleisten, dann könnte die „ECO – Route“ ein guter Leitfaden sein, das eigene Führungsverhalten zu überprüfen und auszurichten an

Respekt für den Mitarbeiter, für das Team
Orientierung und Transparenz ermöglichen
das Engagement und die Beteiligungsmöglichkeiten behindernde Regelungen aufheben
Teamarbeit ermöglichen
gleiche und faire Behandlung

Wenn diese Botschaften im Mittelpunkt des eigenen Führungsverhaltens stehen können wir einen großen Schritt tun, die konstruktive Mitarbeit und kreative Problemlösung unserer Mitarbeiter in Veränderungsprozessen, aber auch sonst, zu ermöglichen.

Führen mit HERZ und HIRN eben

„Offenheit“ als eines von fünf Persönlichkeitsmerkmalen – Das Big – Five – Persönlichkeitsmodell

Das Big Five Persönlichkeitsmodell wurde bereits um 1930 durch die Psychologen Gordon. W Allport und Louis Thurstone entwickelt und gilt heute international als das universelle Standardmodell der Persönlichkeitsforschung. Danach lässt sich kulturunabhängig jeder Mensch einordnen in die folgenden Skalen: Offenheit für Erfahrungen – Gewissenhaftigkeit – Extraversion – Verträglichkeit – Neurotizismus.

Wir schauen hier auf die Skala: Offenheit für Veränderungen, Aufgeschlossenheit, die für unser Thema besonders interessant ist.

Personen mit hohen „Offenheitswerten“ verfügen über ein reges Fantasieleben, nehmen ihre positiven und negativen Gefühle deutlich wahr, und sind an persönlichen und öffentlichen Vorgängen interessiert. Sie beschreiben sich selber als wissbegierig, intellektuell, fantasievoll, experimentierfreudig und künstlerisch interessiert. Sie sind eher bereit, Normen kritisch zu hinterfragen, und sich neuen sozialen, ethischen und politischen Herausforderungen zu stellen. Sie sind unabhängiger in ihrem Urteil, häufig unkonventionell, erproben neue Handlungsweisen, und bevorzugen Abwechslung.

Personen mit niedrigen Offenheitswerten neigen eher zu konventionellem Verhalten und zu konservativen Einstellungen. Sie bevorzugen bekanntes und bewährtes und nehmen ihre emotionalen Reaktionen eher gedämpft wahr.

Wie die „Veränderungskurve“ von Elisabeth Kübler-Ross in der Change Kommunikation helfen kann

Darstellung ECO International 2017 in Anlehnung an E. Kübler-Ross, 1971

Dieses weithin bekannte Phasenmodell hatte Kübler-Ross ursprünglich abgeleitet aus dem Erleben und Verhalten Sterbender. Es hat sich darüber hinaus als sehr hilfreich erwiesen, Reaktionsweisen zu verstehen, wenn es um die Verarbeitung nicht zu ändernder Erfahrungen und Erlebnisse geht. Das ist die Schnittstelle zu Change Prozessen, in denen einer der wichtigen Faktoren für Ängste und Widerstand die eigene erlebte Kompetenz ist, den Anforderungen während des Veränderungsprozesses und zukünftig gewachsen zu sein.

Und darin liegt auch der starke praktische Nutzen dieses Modells im Change Prozess. Hilfreiche Regel für die interne Kommunikation: Je stärker die Mitarbeiter die eigene Kompetenz im Veränderungsprozess erleben, umso weniger stark müssen Schock, Widerstand und Wut sich zeigen.

Führung und Teamarbeit

Für eine erfolgreiche Teamarbeit ist es besonders wichtig, dass bei allen Mitgliedern vor allem die Werte nach dem „4-Werte-System“ möglichst ähnlich angelegt sind:

Wertschätzung

Nur durch Wertschätzung der Teammitglieder untereinander kann echtes Interesse an den Handlungsmotiven der einzelnen Personen entwickelt werden.Fragen, die sich hier anbieten, sind zum Beispiel: „Was tue ich, wenn du mir etwas sagen möchtest, ich aber gerade keine Zeit habe?“ Oder: „Was tue ich, wenn das, was du mir mitteilst, mich langweilt?“

Vertrauen

Vertrauen ist die Basis jeglichen Zusammenlebens, Zusammenarbeitens und Wirtschaftens. Im Hinblick auf Teamarbeit bedeutet Vertrauen: „Ich vertraue auf die Fähigkeiten, den Willen und die positiven Absichten meiner Teamkollegen“.

Klarheit

Der dritte zentrale Begriff im Wertesystem ist Klarheit: Klarheit in mir, meinen Gedanken, Wünschen und Handlungen. Nur wer mit und über sich selber im Klaren ist, kann klar kommunizieren.Viele Konflikte haben ihre Ursache in gewollter oder ungewollter Unklarheit. Nur wenn ich klar bin, kann ich mich positionieren und bin für andere berechenbar.

Konsequenz

Die Ernsthaftigkeit bei der Erledigung einer Aufgabe oder der Durchführung eines Plans drückt sich nirgends sichtbarer aus als darin, wie schnell ich meinen Ankündigungen Taten folgen lasse: „An meinen Taten sollt ihr mich messen. Konsequente Menschen müssen viel seltener drohen oder ermahnen, und hier schließt sich der Kreis: Wenn wir konsequent handeln, fördern wir Wertschätzung und Vertrauen für uns selbst und schaffen mehr Klarheit über uns und unsere Umwelt.

Wie wir bereits erfahren haben, entwickelt sich das Wertesystem im präfrontalen Cortex von der frühen Kindheit bis etwa zum 25. Lebensjahr. Hierbei spielen vor allem Erziehung und Einflüsse aus dem sozialen Umfeld eine große Rolle. Fehler, die in dieser Phase des Lebens seitens der Eltern, der Lehrer oder anderer Menschen gemacht werden, können zwar später dank der Plastizität des Gehirns wieder ganz oder zumindest teilweise korrigiert werden, aber der Aufwand ist sehr hoch, und in den meisten Fällen ist dies nur mit Hilfe eines erfahrenen Coaches oder Psychologen möglich. Die zweite wichtige Voraussetzung für eine erfolgreiche Teamarbeit ist die Bereitschaft der Teammitglieder, ihr Wissen mit anderen zu teilen.